Los nueve pecados mortales del modelo de introducción de nuevos productos

Los nueve pecados mortales del modelo de introducción de nuevos productos
16 abril, 2016 brandnew strategy

Los Nueve Pecados Mortales del Modelo de Introducción de Nuevos Productos

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Asumir que sabes lo que quiere el cliente

El día uno, una startup es un acto de fe. Para tener éxito, los fundadores tienen que convertir sus hipótesis o conjeturas en hechos lo antes posible, preguntar a los consumidores si las hipótesis son correctas y cambiar rápidamente las que son erróneas.

Pensar erróneamente “yo sé que funciones y características hay que dar al producto o servicio”

Los fundadores, convencidos de que conocen a sus clientes, asumen que saben las funciones y características que se buscan en productos o servicios. Estos fundadores especifican, diseñan y construyen un producto o servicio con todas sus características y funciones utilizando métodos clásicos de desarrollo de producto y sin salir de su despacho. Sin un contacto directo y continuado con los clientes no es posible saber que especificaciones son los que necesitan y desean.

Enfocarse en la fecha de lanzamiento

El modelo tradicional de introducción de producto centra la fabricación, marketing y ventas en una fecha de lanzamiento inamovible. Enfocarse en ella es la estrategia de apunta, dispara y fuego que ignora el proceso fundamental de descubrimiento del cliente. Evidentemente, toda startup o empresa quiere llevar su producto al mercado y venderlo pero esto no se consigue mientras no se comprende a quién se vende y por qué se compra.

Énfasis en la ejecución en lugar de la hipótesis, ensayo, aprendizaje e iteración.

La cultura startup enfatiza el “hazlo y hazlo rápido”. Por ello es natural que los responsables de ingeniería, ventas y marketing piensen que han sido contratados por lo que saben hacer, no por lo que pueden aprender. Dan por hecho que su experiencia es relevante para la nueva aventura y que todo lo que necesitan hacer es poner a trabajar su conocimiento gestionando y ejecutando de la misma manera que lo han hecho, con éxito, en situaciones anteriores similares. En la práctica, una startup empieza con una serie de hipótesis, muchas de las cuales pueden resultar erróneas. Pero cualquiera que ha llevado un nuevo producto a sus clientes potenciales sabe que es un proceso que supone dar dos pasos adelante y uno atrás. El aprendizaje en este proceso es lo que determina el éxito de una startup.

Los planes de negocio tradicionales no contemplan prueba y error.

En lugar de preguntar cuántos días faltan para obtener la version beta o qué hay en el pipeline de ventas, el consejo de administración y el equipo de gestión necesitan hacer preguntas específicas sobre los resultados obtenidos de una larga lista de pruebas y experimentos que validen todos los componentes del modelo de negocio. Si el consejo de administración no está haciendo este tipo de preguntas, está perdiendo el tiempo sin proporcionar valor. Sí o sí, directores y fundadores deben estar enfocados en una métrica financiera que siempre es de suma importancia: el consume neto de caja (CBR) y el número de meses para los que queda efectivo en el banco.

Confundir los cargos convencionales con lo que tiene que acometer una startup

Algunas startups se apropian de los nombres de los cargos de empresas establecidas. Pero no hay que olvidar que esos son cargos en una organización que tiene un modelo de negocio conocido. Un cargo de ventas en una empresa en actividad implica un equipo continuamente vendiendo un producto conocido con presentaciones standard, precios, plazos y condiciones, a un grupo de clientes a los que conoce y comprende muy bien. Las startups, por definición, tienen pocos de estos elementos conocidos, si no ninguno. De hecho, los están buscando.

Ventas y marketing ponen en marcha planes no apropiados para una startup.

Vicepresidentes y ejecutivos son cargos apropiados para ser contratados por una startup, pero los conocimientos que aportan pueden incrementar sus problemas ya que las acciones que aplican en la ejecución y sus controles de medición son válidos en otras empresas pero resultan totalmente inadecuados en una startup.

La presunción de éxito lleva a una expansión prematura

Contratar y gastar solo deben ser ampliados en el momento que ventas y marketing se convierten en procesos predecibles, repetibles y escalables, no cuando el plan dice que tienen que tener lugar. La precipitación puede tener consecuencias nefastas para una startup.

Gestionar por crisis lleva a una espiral de muerte

Si una startup, que no conoce bien su producto ni a sus clientes, sale prematuramente al mercado puede entrar en una espiral de muerte. En ocasiones, solo son necesarias una o dos iteraciones para encontrar el mapa de ruta de ventas y el posicionamiento de marketing que conecta la startup con clientes dispuestos a comprar. Lamentablemente, no pocas veces este el el inicio de una espiral de muerte de ejecutivos. Si cambiar a los ejecutivos de ventas y marketing no cambia hacia una trayectoria de ventas de éxito, los inversores empiezan a hablar de la necesidad de encontrar el CEO adecuado. Esto significa que el CEO va andando por ahí con una silenciosa sentencia de muerte corporativa pegada a su actividad.

The Startup Owner’s Manual: The Step-By-Step Guide for Building a Great Company. Steve Blank and Bob Dorf

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